在上篇中，鼎韬产业研究院深入剖析了中国服务贸易、数字贸易与服务外包（Trade of Services, Digital Services, Service Outsourcing, TDS）企业在全球产业格局中的地位，通过与欧美、印度龙头企业的多维度对比，揭示了中国TDS企业在营业收入、净利率、人员规模、人均创收等方面存在的显著差距，并指出其正面临数字化转型成本高、融资困难等核心问题。当前，全球服务产业正经历地缘政治重塑、数字技术重构、客户主权升级、人机共生变革等四重颠覆性变革，中国TDS企业既无法延续“低成本、规模化”的传统路径，也难以直接复制欧美或印度的发展模式。基于此，在下篇中，鼎韬产业研究院将聚焦中国TDS企业如何应对双重挑战，提出“7T战略”及政府“四图联动” 体系，为企业实现从规模扩张到价值提升的跨越提供路径指引，助力其在全球服务版图中实现从“跟随者”到“规则输出者”的跃迁。

01 中国TDS企业应对双重挑战的7T策略

以服务外包行业为例。中国服务外包产业经历了二十年高速增长，却深陷双重悖论：一是规模与质量失衡：2023年中国离岸外包执行额突破1500亿美元，但企业利润率仅为印度头部企业（如TCS毛利率26%）的1/2；二是供给与需求错配：国内数字化能力崛起（如阿里云市场份额亚太第一），但在欧美高端市场仍被视为“技术应用者”而非“规则定义者”。

其症结在于，过度依赖“用人力换规模、用资源换市场”的线性扩张逻辑，未能在关键领域构建非线性竞争优势。面对市场环境的颠覆式变化，中国服务企业既无法沿袭过往“低成本、规模化”的单维竞争模式，亦不能简单复制印度或欧美的发展路径，而是需要一套融合中国禀赋、对标国际规则的战略框架——7T战略应时而生。

7T战略从市场重构（横向拓展）、技术升维（数字融合）、组织进化（人才迭代）、生态霸权（全球共链）、价值确权（全球品牌）、客户主权（体验升级）等七个维度系统回应新全球化挑战，其本质是通过结构性能力重塑，将中国市场的四大禀赋——超大规模需求场景、全栈数字技术生态、敏捷精益服务基因和文化包容性——转化为全球规则定义权。7T战略不仅为中国服务企业提供了非线性竞争的跃迁路径，更成为重构全球服务版图的“中国方案”。

当印度以“离岸代工”定义服务全球化1.0，美国以“标准+专利”主导2.0时代，中国有机会通过7T战略开启3.0阶段——以技术为底座、以体验为桥梁、以生态为护城河，在安全可控的框架下实现新全球化融合。这不再是一场跟随战，而是一次在复杂变局中定义未来的主动进化。全球服务产业的权力天平正被技术与人性的双重变量撬动，谁能率先将动荡转化为势能，谁就将赢得下一个十年。

T1：横向拓展（Transverse Expansion）

策略建议：全面强化中国服务企业的国际市场拓展，分散地域依赖，通过“近岸交付中心+本地化团队”扩大市场覆盖面，平衡新兴市场（量）与发达国家（质）。

必要性

分散风险：单一市场依赖易受地缘冲突（印度过度依赖美国订单）与政策限制打击。

效率优化：近岸交付可缩短响应时间（如墨西哥团队服务北美比印度快8小时）。

国际标杆

Infosys（印度）：

策略：“近岸+离岸”混合交付，在墨西哥、波兰设交付中心承接北美、欧洲订单，利用低成本与高技能平衡优势。

数字化实践：通过AI客服自动化工具（Nia）服务美国银行Capital One，缩减50%人工坐席，2023年北美收入占比65%。

凯捷（法国）：

策略：以拉美（巴西）为跳板拓展北美西班牙语区市场，本土化团队解决语言与文化鸿沟。

数字化实践：为西班牙电信开发多语言CRM系统，支持拉美六国业务，收入增长25%。

中国差距

区域布局单一：70%以上出海收入依赖东南亚，欧美市场渗透率不足5%（印度为65%）。

本地化不足：海外分支机构多由中方员工主导（如华为），文化融合与合规能力弱于IBM。

T2：纵向深耕（Thorough Verticalization）

策略建议：强化中国服务企业的行业能力。聚焦特定行业（金融、医疗等）打造“场景化解决方案”，积累不可复制的know-how优势。

必要性

提升溢价：通用型外包毛利率低于15%，而垂直解决方案可达35%（IBM金融科技）。

锁定客户：行业专精形成替代壁垒（医疗数据接口需符合FDA认证，更换成本极高）。

国际标杆

IBM（美国）：

策略：深耕金融行业，推出“RegTech Factory”合规科技平台，集成区块链与AI反洗钱功能。

成果：服务汇丰银行全球跨境支付合规系统，缩减70%人工审核时间。

Wipro（印度）：

策略：专注医疗健康领域，开发临床试验数据中台“CLINACE”，支持远程患者监测。

成果：服务辉瑞新冠疫苗三期试验，数据处理效率提升40%。

中国差距

行业穿透不足：头部企业仅文思海辉、中科创达在保险科技、车联网形成局部优势。

标准制定弱：缺乏类似IBM在美国银行业的技术规范定义权，多被动适配客户标准。

T3：数字融合（Technology Integration）

策略建议：推动中国服务企业的数字化转型。将传统服务拆解为标准化模块（SaaS、微服务），实现规模化复制与边际成本递减。

必要性

逃离人力陷阱：人均产出不足印度1/3（中国软件外包人均营收约1.2万美元，远低于印度的3.8万美元）。

可扩展盈利：产品化服务毛利率超60%（Salesforce），远高于项目制外包。

国际标杆

Tata Consultancy Services（TCS，印度）：

策略：推出“TCS Cognix”AI驱动解决方案平台，预置制造业预测性维护、零售业智能补货等模块。

成果：为沃尔玛部署库存优化系统，缺货率降低30%，平台收入占TCS总营收22%。

埃森哲（美国）：

策略：构建Industry X工业元宇宙平台，集成数字孪生与IoT数据管理功能。

成果：为西门子打造全球工厂数字孪生网络，运维成本下降18%。

中国差距

产品化率低：70%企业收入来自人力外包，而印度头部企业产品收入占比超30%。

平台生态弱：用友、金蝶尚未形成Salesforce级的全球开发者生态（AppExchange超5000个应用）。

T4：人才迭代（Talent Revolution）

策略建议：培养跨学科“T型人才”（技术深度+行业广度），构建弹性雇佣体系应对需求波动。解决最为关键的数字人才问题。

必要性

技能短缺：全球AI人才缺口达300万（麦肯锡数据），传统IT工程师易被自动化淘汰。

成本优化：灵活用工可降本20%（凯捷通过自由职业平台雇佣30%项目人员）。

国际标杆

凯捷（法国）：

策略：启动“Digital Academy”，每年为10万员工提供AI、量子计算培训，强制30%工时用于新技能实践。

成果：AI工程师占比从2018年12%提升至2023年35%。

IBM（美国）：

策略：与社区学院合作推行“New Collar”计划，招募非传统学历但具备编程能力的员工。

成果：2023年“新领”员工占美区招聘量的40%，人效提升25%。

中国差距

结构失衡：高校课程滞后产业需求，95%开发者仅掌握通用编程（Python/Java），缺乏AI、区块链技能。

培养投入低：中国服务企业培训支出占比不足1%，远低于印度3-5%（Infosys）。

T5：全球共链（Together in Ecosystem）

策略建议：推动产业生态建设和集群发展，打破单点竞争，嵌入国际产业链关键环节（标准制定、数据枢纽、专利池）。

必要性

规则控制权：全球70%数字标准由欧美制定（如ISO云计算标准），直接决定市场准入。

风险对冲：多边合作可规避制裁（华为俄乌冲突中借力当地合作伙伴维持运维）。

国际标杆

埃森哲（美国）：

策略：联合微软、SAP成立“可持续供应链联盟”，推广碳排放数据共享标准。

成果：为联合利华打造全球供应商碳管理平台，覆盖1.2万家供应商，碳足迹下降15%。

Wipro（印度）：

策略：加入“Linux基金会”，主导开源区块链项目Hyperledger Fabric在金融业的应用。

成果：为欧洲央行开发数字货币结算系统，抢占央行数字货币（CBDC）服务先机。

中国差距

联盟话语权弱：国际标准组织任职比例不足5%，印度为12%。

技术依赖：高端工业软件（EDA、CAD）、核心算法（AI框架）仍靠海外授权。

T6：全球品牌（Titan Branding）

策略建议：解决中国服务全球认知度差和话语权低的问题，从“低价代工”转向“技术+文化”品牌输出，塑造高附加值认知。

必要性

溢价能力：品牌价值每提升10%，客户支付意愿增15%（Interbrand数据）。

信任背书：ESG、合规等标签降低国际客户的合作顾虑。

国际标杆

埃森哲（美国）：

品牌策略：发布《技术愿景年度报告》引领行业趋势，与达沃斯论坛合作推广“可持续数字化”理念，奠定思想领导力。

成效：被Gartner评为“全球IT服务第一品牌”，咨询业务溢价率超30%。

印孚瑟斯（印度）：

品牌策略：在纽约时代广场投放“Engineer Your Next”主题广告，打造“全球工程服务首选”定位。

成效：美股股价5年增长220%，品牌价值进入全球服务企业Top 20。

中国差距

品牌意识薄弱：除华为外，90%企业无系统化品牌战略。

文化隔阂：过度强调技术参数（如5G基站数量），未传递“协作共赢”价值观。

T7：客户体验（Top Experience）

策略建议：提升中国服务企业的服务能力和水平，以数据驱动全旅程体验管理，将满意度转化为复购与口碑。

必要性

留存成本差异：获取新客成本是维系老客的6倍（Forrester）。

定价权转移：NPS（净推荐值）每提高10分，溢价能力增加8%。

国际标杆

Salesforce（美国）：

体验策略：构建“客户成功360平台”，实时监测用户健康度（产品使用频次、客服响应速度），自动触发客户经理介入。

成效：客户留存率96%，净推荐值（NPS）达全球SaaS行业最高（72分）（中国行业平均为45分）。

塔塔咨询服务（TCS）：

体验策略：推出“净愉悦指数（Net Joy Index）”，整合服务满意度、交付敏捷性、成本优化率三维指标。

成效：欧洲客户续约率提升至89%，服务溢价能力超印孚瑟斯。

中国差距

监测粗糙：仅40%企业建立体验指标体系（印度为75%），且指标多为内部定义（如工单关闭率），缺乏客户真实感受追踪。

反馈迟滞：根据《中国服务外包客户体验报告》（2023），客户投诉平均响应时间达48小时（国际标准为8小时），重大故障恢复时间超12小时（AWS承诺SLA为4小时）。

体验迭代脱节：客户建议进入产品改进流程的比例不足10%（Salesforce通过“创意交易所”转化率达35%）。

总结与展望：7T战略重构全球服务版图

7T战略将帮助中国服务企业实现三重跃升：一是从成本优势到品牌溢价，通过全球品牌锻造（T6）摆脱低价竞争，对标埃森哲、IBM的高端定位；二是从流程合规到体验引领，借助体验评价体系（T7）重塑客户价值感知，复制Salesforce的客户忠诚度奇迹；三是从单一能力到生态霸权：7T协同构建“技术-人才-品牌-体验”四位一体的全球化控制力，最终实现向价值链顶端的全面突围。

中国服务产业的升维需同步完成，实现从规模扩张（T1-T2）、技术升维（T3-T4）、最后到生态掌控（T5-T7）的三级跨越：

短期（1-3年）：以横向拓展打开空间，数字融合提高人效；

中期（3-5年）：通过品牌溢价与体验黏性构建客户护城河；

长期（5-10年）：主导国际标准与联盟，重塑全球价值链分配权。

若有效实施7T战略，中国有望在2030年前孕育3-5家全球Top 10服务巨头，彻底改写“西方定义规则、中印承接服务”的既有格局，推动中国服务从“跟随者”向“规则输出者”跃迁。

02 政府“四图联动”体系：基于产业能级提升的企业全球化赋能工程

基于企业7T战略的跨维度特性，政府需突破碎片化扶持模式，构建更具统合性与战略性的支持框架。通过打造“产业引力地图”“企业跃迁地图”“价值共鸣地图”“标准主权地图”四大核心工具，形成覆盖空间布局-主体强化-市场链接-规则主导的全生命周期培育机制。

（1）产业引力地图：集聚全球要素资源，打造服务枢纽

目标：

到2027年形成3-5个世界级数字服务产业集群，区域内企业协作效率提升40%。

具体做法：

绘制“全球服务链热点图谱”，识别AI训练、区块链金融等细分赛道的地域优势，定向建设主题园区（如上海临港“AI数据标注基地”）。

建立“产业适配度雷达模型”，量化评估各地资源禀赋（人才密度、算力供给等）与目标产业的匹配度，智能推荐招商对象。

实施“链主倍增计划”，针对华为云、东软等领军企业，配套专项用地指标与跨国并购绿色通道，吸引全球配套企业就近布局。    

举措建议：

政策杠杆：对入驻规划园区的企业实行更有针对性的支持政策。

飞地经济：在东南亚（如新加坡）、中东（迪拜）设立数字服务合作特区”，允许长三角/大湾区企业共享区域总部资质。

数据特区：探索建立数据保税区，推行“模型训练数据跨境白名单”，经安全审核的海外数据可入境用于AI训练。

（2）企业跃迁地图：分阶精准滴灌，培育领航梯队

目标：

5年内诞生10家全球Top 100服务企业，新增独角兽企业50家。

具体做法：

成长阶段解构：种子期（营收<1亿）：研发费用175%加计扣除，政府采购预留15%份额；成长期（1-10亿）：建立“产能扩建专项贷款”（利率<3.5%），支持并购境外专利资产；领军期（>10亿）：设“全球标准突破奖励基金”，每主导1项国际标准奖励3000万元。

能力诊断干预：开发“企业数字健康度仪表盘”，动态监测创新能力（专利申请量）、运营效能（人均产值）、全球化水平（海外收入占比），向不足指标自动推送扶持政策。  

举措建议：

上市差异化通道：在北交所设“数字服务绿色通道”，允许亏损企业凭技术标准市占率指标挂牌。

企业家陪跑计划：选拔潜力企业创始人参加哈佛商学院“数字领袖营”，政府承担80%费用。

（3）价值共鸣地图：体验驱动增长，重塑市场认知

目标：

全域客户净推荐值（NPS）年均提升5分，海外客户复购率达75%

具体做法：

搭建“全域体验感知网络”，在政务云中部署AI情感计算节点，实时抓取客户语音/文字/行为数据生成体验热力图。

实施“服务可信认证计划”，对达到NPS基准（行业前20%）的企业授予“中国服务”认证标识，嵌入政府采购评分体系。

建立“战略客户联合体”：组织央企（中石油、中车）向海外推荐配套服务商，政府按订单金额1‰奖励推荐方。

举措建议：

体验金融工具：由国开行推出“NPS提升专项贷”，企业凭体验改善数据可获低息贷款。

跨国客户对接会：每年组织“中国服务路演季”，重点覆盖中东主权基金、欧盟工业巨头等海外客户的C-level决策层。

（4）标准主权地图：定义规则主场，主导全球采纳

目标：

主导制定30项数字服务国际标准，中国标准在“一带一路”应用率达80%。

具体做法：

一是建立标准攻防体系：

编制“标准话语权热力图”，标注各领域现有标准版图（ISO/IEC/ITU），针对低控制区（如工业互联网）实施“饱和申报”策略，每个技术分支至少提交3份中国提案。

建立“标准采用追踪平台”，实时监测海外企业对中国标准的采用情况，对早期采纳者给予认证补贴（如欧盟企业采购符合GB/T标准的云服务，奖励其采购额的5%）。

二是实施生态捆绑策略：

在援外项目中强制捆绑标准输出（如援建巴基斯坦高铁需采用中国列车控制系统标准CTCS）。

举措建议：

标准互认攻坚：与金砖国家优先签署5G、智慧城市标准互认协议，设立联合认证中心。

国际组织卡位：遴选300名标准专家定向推送至ISO/IEC各技术委员会，承担秘书处职务的给予年度100万元工作津贴。

标准金融化：允许企业将标准专利组合打包为REITs产品上市交易。

（5）执行全景深化：以四图构建增长飞轮——从要素聚合到规则垄断的跃迁闭环

“四图联动”不仅是政策工具的创新，更是全球产业竞争规则的重新定义。其本质是通过战略资源联动梯度布局-标杆企业级差化培育-市场需求反向牵引-技术标准全域渗透，构建一个自增强、抗冲击的系统性增长引擎。以下是各环节的循环互动原理、关键控制节点及动态纠偏机制：

①　要素导入：产业引力地图的资源聚合效应

核心逻辑在于通过产学研“钻石三角模型”（大学-企业-政府实验室），将全球分散的技术、资本、数据、人才四大要素向中国服务枢纽定向汇聚。

增长飞轮触发点：例如杭州“中国视谷”通过政策绑定AI芯片研发（中科院）、场景开放（海康威视智慧城市订单）、资本导入（杭州人工智能创投基金），三年内集聚全域视觉企业427家，2023年海外订单占比超40%。

风险对冲控制：开展要素冗余度管理，构建“社群化供应链”——同一技术领域至少引入3家国际供应商（如同时吸引英伟达、AMD、华为参与智能算力集群建设），避免单一企业断供风险。

②　主体进化：企业跃迁地图的非线性成长

核心逻辑在于形成从线性增长（人力扩张）转向指数增长（数字杠杆+规则溢价）的关键跃迁机制。

对依赖低成本扩张的企业（人均产值<行业均值70%）逐步淘汰，打断行业负反馈循环，倒逼自动化升级。对数字化转型投入占比超营收10%的企业，开放政务数据资源试点使用权（如医保数据用于AI诊断模型训练）激活行业正反馈循环。例如科大讯飞的跃迁路径，种子期（语音合成技术突破）-成长期（开放平台构建开发者生态）-领军期（主导全球智能语音标准ISO/IEC 30122），政府在每个阶段提供研发补贴-数据特权-国际标准护航组合拳。

③　需求反哺：价值共鸣地图的客户资产循环

核心逻辑在于建立客户资产货币化的发展路径：

首次价值交付：通过NPS体系确保客户满意度≥行业TOP 20%（如阿里云NPS 65分，超AWS的58分），形成基础信任。

持续价值挖掘：基于客户旅程数据生成动态需求热力图（例如发现东南亚电商客户对跨境支付合规工具的需求暴增），触发企业服务迭代。

裂变价值捕获：客户推荐转化率每提升1%，政府按增量订单额0.5%奖励企业（直接抵扣所得税）。

例如三一重工基于客户设备使用数据开发的“挖掘机指数”平台，帮助东南亚客户降低运维成本30%，客户续约率从55%跃至82%，反向拉动三一海外服务收入年增47%。

④　规则锁定：标准主权地图的迭代侵蚀策略

核心逻辑在于构建中国标准的全球采纳路径：

水平切入：在边缘领域（如LED照明控制协议）建立中国标准事实采纳率优势（>60%），形成认知锚点。

垂直渗透：以边缘标准为跳板，向核心领域（如工业互联网平台接口）渗透，迫使国际巨头兼容（如ABB工厂控制系统扩展支持中国MES协议）。

生态劫持：通过开源社区（如OpenHarmony）构建标准采纳惯性——全球开发者已适配中国标准，倒逼跨国企业接受。

例如华为5G极化码（Polar Code）被3GPP采纳前，先通过“数量饱和战术”在IEEE提交117篇相关提案，制造技术存在感；后借中国运营商全球最大5G试验床数据，击溃高通LDPC码防线。

⑤　动态纠偏：飞轮效应的可持续控制

核心逻辑在于建立自适应的调节机制：

资源洼地预警：建立“四图联动指数仪表盘”，当某区域产业聚集度增速连续两季度低于GDP增速时，自动触发政策包（如土地价格优惠、专项债额度追加）。

标准采纳温差管理：对国际标准采纳入度（中国标准在海外应用的行业覆盖率）设定阈值红线——若某领域采纳率连续3年低于30%，启动“标准换轨计划”（如将智能驾驶标准从单车智能转向车路协同路径，重构竞争维度）。

⑥　目标量化：飞轮能级的阶梯性跨越

四图飞轮的本质是用市场的力量定义技术，用技术的霸权重构市 场。其成功不取决于单一政策的强度，而在于能否形成要素匹配效率 ＞竞争对手创新速度的系统优势。当中国服务企业能够用非洲市场的 客户数据训练AI模型、以中东石油美元支撑研发投入、借东亚制造 网络降低交付成本、凭欧洲标准互认打破准入壁垒时，将真正实现从 “全球化参与者”到“全球化操作系统”的升维。这才是 7T 战略的终极 使命——不争夺现有王座，而是让所有竞争者不得不在中国定义的棋 盘上对弈，从而最终实现从追赶者到造局者的终极跨越。

鼎韬产业研究院

鼎韬产业研究院成立于2006年，深耕TDS（服务贸易、数字贸易与服务外包） 行业二十年，秉承“思想整合产业，平台聚集资源”的发展理念，坚持“知行合一，精勤实践”的价值主张，聚焦数字技术加速融合下的产业新发展，将全球视野与中国实践相结合，致力于共建产业发展新生态，持续为产业及客户提供卓越的研究咨询服务，已经成为中国TDS领域行业标准的制定者，创新发展的领航者及行业资源集成平台。

鼎韬总部设在天津，全球总部在美国纽约，在澳大利亚、印度、欧洲、拉美、墨西哥等地建立了5个地区代表处和35家代理合作伙伴，业务及影响力遍及全球40多个国家、国内60多个城市，100多家国家级园区，100位意见领袖及10000家头部企业，被全球科技与服务协会授予“最受全球客户信赖的中国咨询机构”奖项。