在当今全球经济增速放缓、企业预算普遍削减的大背景下，企业级服务市场正经历着一场深刻的变革。数字技术革命的浪潮以前所未有的力度冲击和颠覆着传统的服务模式，市场格局的洗牌已成为常态。在这场没有硝烟的“幸存者游戏”中，究竟什么才是服务供应商得以立足的根本？答案或许很简单：得客户者得天下。唯有那些能够为客户带来卓越体验的服务商，才能在激烈的竞争中获得生存的资格。

然而，长期以来，服务体验往往被视为“抽象”的感受、“玄学”的范畴，缺乏科学系统的管理与评价体系。鼎韬自2014年以来的十年间，针对服务性采购和服务市场营销持续开展相关研究，通过对1085家甲方企业的跟踪调研，将服务过程的客户体验从模糊的感知转化为清晰的指标，构建起一套从“抽象”到“具象”、从“玄学”到“科学”的完整方法论。

“一种物质产品可以自我展示，但服务却不能。虽然服务是无形的，但是有关服务的线索是有形的，这些有形的线索总会传递一些信息，帮助顾客理解、感知、推测服务质量。”

——营销学家萧斯塔克

01 既要“伤亡数字”，又要“塔山”

电影《大决战》中，101有一句名言——“我不要伤亡数字，我只要塔山！”“伤亡数字”代表了过程，“塔山”则是结果。对于战争而言，过程不重要，结果很关键。而在服务领域，从客户的视角看，过程与结果同样重要。

服务过程的质量，即客户在服务过程中是如何得到的，或者说服务商是如何提供的这些服务，显然很难被客户客观地评价，它更多的取决于客户的主观感受，因此不仅更为复杂，更难以控制。

而服务过程体验感极差是失败项目的核心特征之一。鼎韬调研中有甲方举例某软件大厂竟然将客户服务分等级，什么普通会员服务、高级会员服务等等，当甲方抱怨该软件公司售后响应慢的时候，该软件公司售后部门竟然直言不讳的说：想要服务响应快，就要升级高级会员服务！甲方听到瞬间石化，软件公司不在提升客户服务能力上下功夫，学互联网薅客户羊毛倒很快，难怪一些软件公司售后服务费用收取难，服务质量差、拉胯是根本原因，不在服务上下功夫，却在想尽办法用技术手段来绑架客户，注定将与客户渐行渐远，最后被其他品牌所取代。

在服务商选择阶段，有17%的甲方认为沟通和服务最为关键，高于专业能力和成本/性价比，成为仅次于服务经验的选择要素。而在针对服务商整体服务评价上，甲方将服务结果作为评价的前提要素，即交付结果如果出现问题，则服务商的服务一定有问题，但对于交付结果符合要求的服务商，评价其整体服务的优劣则完全依赖于对服务过程的评价。即正面评价靠过程，负面评价看结果。

02 最美的风景，不在终点，而在路上

再从服务商的角度看。一些情况下，服务的生产和消费同时进行，服务过程与服务结果同步，比如在客户服务领域，呼叫中心的坐席员在服务的过程中同步输出了服务的结果，此时服务企业对过程的重视程度不言而喻。

从某种意义上说，服务质量与企业形象是互为相长的。服务质量是服务企业市场形象的“过滤器”。一方面，加强服务过程质量管理，可以提高客户感觉中的整体服务质量，帮助企业树立良好的市场形象，培养客户的品牌忠诚度；另一方面，服务企业的市场形象又会对客户实际经历的服务质量产生重大影响。如果企业有良好的市场形象，客户往往会原谅服务过程中出现的次要质量问题。反之，则会出现截然相反的后果。

例如服务的响应速度慢也是当前部分服务商的一大弊病，究其原因还是服务商将大量的成本投入至售前营销环节，为了抓市场规模而忽略了服务环节，有的服务商甚至在一个销售大区仅仅设置一名跟踪服务人员，其工作压力可想而知有多大。某个甲方的真实案例，出于对大厂品牌的信任该企业在选型阶段并没有过多的再去对比就购买了某大型IT服务商的服务，售前是各种承诺，实施过程的坎坷不必再说，上线后的运维却是让甲方叫苦不迭，比如就简单开一个用户、授权这么简单的事情就要搞上两天的时间，因为服务要排队！

调研发现有47%的甲方认为服务过程与服务结果同样重要，有24%的甲方认为过程甚至比结果更重要（深入研究发现这类客户往往不存在结果的硬约束，例如一些鼎韬定义为“完成KPI任务型”的项目，客户对结果的要求就是要有，至于是否足够好完全取决于项目负责人的个人判断），只有12%的甲方认为过程完全不重要（深入研究发现这类客户所采购的服务往往缺乏服务过程中的接触点，例如一些鼎韬定义为“交付黑箱”的项目，客户在签订合同后，只需要坐等交付，中间基本不需要与服务商互动）。

03 服务过程是一场体验，从玄学到科学

有别于服务结果的可量化，服务过程完全是一个体验性评价，是纯主观的。所谓客户体验，就是“以身体之，以心验之”，是客户与服务企业在各个触点上的交互过程中，企业的服务对客户心理所产生的冲击和影响。从过程视角来看，客户是在一段时间内通过企业传递的信息逐渐获得相应的体验，因此在全过程中各个触点需要保持感知一致；如果服务带给客户的是积极影响，就会传递给客户独特的、有价值的正面体验；反之，则可能带给客户消极的负面体验。从结果视角来看，客户内心是否产生相应的体验，只能是客户说了算，即“客户认为质量是什么就是什么”。

从服务商角度，通过全面质量管理的PDCA循环，利用计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个阶段持续改进服务质量。或者通过国际和国家标准认定来提升自身的服务管理能力和水平，无论是ISO9001还是CMMI，实施这些标准和流程本质上解决的是服务“生产”环节的问题，不同于产品，生产环节的标准化可以直接带来标准化的产品，就服务而言，内部流程的标准化并不代表在交付环节可以实现标准化。从甲方的角度，眼见为实，客户并不care服务商内部管理通过了什么标准。在服务过程中，客户也并不关心服务商内部是如何运作的，客户只关心自己能够感知和接触到的服务“表现”。

客户高度参与服务过程极大地影响着他们对整体服务质量的感知。从某种程度上说，在服务过程中，服务质量的优劣与否，与客户相关人员的个性特点、对企业的期望、当时的心理状态、身体状况、行为方式等都高度相关。在甲方调研中就可以发现，尽管大型公司往往有内部的服务商打分表和服务评估流程，但无论是五分制还是百分制，甲方人员基本都是凭借总体的感觉来给服务商赋分，基本凭借的是模糊的体验而无法精确说明为什么是这个分数。

鼎韬试图让服务过程的客户体验从“抽象”到“具象”，从“玄学”到“科学”，具体做法就是首先通过调研系统梳理甲方对服务过程的各种体验，并从甲方视角判断其重要程度，然后通过具象化的问题将每个体验转化为可描述、可量化的指标，进而通过甲方判断形成将服务体验转化为服务评价的科学方法论。

例如，在服务过程阶段，就包含了20个过程体验关键点，鼎韬按照重要性对其进一步进行了排序（见下表）。

汇总分析甲方评价关键点，可将全部客户服务体验归结为“团队、服务、管理和能力”四个维度，形成服务过程评价模型。该模型涵盖了从团队规模合理性、人员稳定性到服务态度、效率，再到管理沟通、流程以及专业能力、事件处理等多方面的评价指标，为服务体验的科学评价提供了框架。

鼎韬产业研究院

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